Views

Vom Chief Marketing Officer zum Chief Integration Officer

Die Landschaft der Marketer verändert sich dramatisch. 76 Prozent der Marketing Professional sagen, dass sich das Marketing in den vergangenen zwei Jahren stärker verändert hat als den letzten 50 Jahren*!Die fundamentale Veränderung von bestehenden Geschäftsmodellen für Unternehmen unter dem Druck der Digitalisierung stellt auch die Marketer vor konkrete Herausforderungen: Die dramatische Verkürzung von traditionellen Planungshorizonten schlägt sich unmittelbar in Vorlaufzeiten für Kampagnen nieder. Die steigende Geschwindigkeit in Go-to-market-Prozessen steht im Kontrast zur Langsamkeit von kulturellem Wandel innerhalb von Organisationen, was für die Agilität, neue Fähigkeiten und die Effizienz im Prozess herausfordernd ist. Die Vielzahl von neuen Technologien und neuen Partnerschaften sowie das Model von Co-opetition erschweren es zudem, einen Überblick zu behalten und relevante Entscheidungen zu treffen.

Interbrand hat kürzlich global führende Marketers nach den wichtigsten Herausforderungen für ihre Arbeit aktuell und in Zukunft gefragt. Am häufigsten genannt wurden:

  1. Die Steuerung globaler Marken versus lokale Marktstrategien
    Nach dem Aufbau einer globalen Marke und der Führung eines zentralen Markenmanagements stehen viele Marketer heute vor der Aufgabe, auf lokale Marktanforderungen reagieren zu müssen. Denn nicht die Marke ist global, sondern die von ihnen aufgebaute Marken- und Marketingorganisation. Globale Effizienz und lokale Effektivität stehen nicht zwingend im Widerspruch, müssen jedoch gezielt orchestriert werden. Heute wichtiger denn je ist der Aufbau einer global starken Marke, die den lokalen Erfolg des Geschäfts unterstützt.
  2. Die Kenntnis der Kunden von morgen
    Die Herausforderung besteht nicht mehr darin, den Kunden bestmöglich zu kennen, sondern die Kunden der Zukunft zu erkennen. Bestehende Kundensegmentierungen und traditionelle Kundenforschung helfen hierbei nicht weiter. Die Automatisierung sowie die intelligente Zusammenführung (AI) von Kundendaten stehen im Zentrum – genauso wie eine stärkere Einbindung der Kunden selbst im Rahmen von „Co-Labs“ und „Co-Creation“-Prozessen.
  3. Die Übersetzung von Daten in relevante Wachstumsziele
    Unternehmen verfügen heute über eine Vielzahl an Markt-, Kunden- und Marketingdaten. Fast immer sind diese Daten in Silos organisiert und werden separat voneinander gemanagt. In der sinnvollen Zusammenführung der Datenmengen sowie in der Übertragung in klare Wachstumsziele und Aufgaben liegt die größte Herausforderung. Die Daten müssen besser begreifbar und umsetzbar gemacht werden.
  4. Die Anforderungen an die eigene Rolle gehen über das Marketing hinaus
    Neben den klassischen Marketingfeldern rücken heute Kompetenzen wie Partnerschaften, Innovation und Digitalisierung näher an die Aufgaben des Marketings heran. Dies ist nicht nur herausfordernd mit Blick auf die strukturelle Einbindung, sondern auch bezüglich des Bedarfs an neuen Fähigkeiten innerhalb des Teams. Mitarbeiter mit ganz anderen Kompetenzen und Hintergründen werden gesucht.
  5. Die Öffnung von Reputation-Management zu aktiver Marktkommunikation
    Besonders Unternehmen, die bisher die Reputation in den Fokus gestellt haben, spüren die Herausforderungen, die mit neuen Partnerschaften und dem Eintritt in neue Marktsegmente einhergehen: Eine aktive Marktkommunikation und engere Verbindung zum Endkunden fordern ein Umdenken im Bereich Corporate Communications und Governance.

Doch wie begegnen Sie als Marketer diesen Herausforderungen? Der unmittelbare Fokus liegt immer zuerst auf Kunden, Markt und Marke. Zugang und Management von Kundendaten. Einbindung in neue Formen der Kundenansprache. Partnerschaften und „Collaboration“. Neue Produkte und Services. Veränderung von Markenstrategie und Umstrukturierung von Markenportfolios. Überarbeitung von Markenpositionierung und die Suche nach einem „Greater Purpose“ für die Organisation.

Häufig nachgelagert oder vergessen jedoch die Frage nach der Veränderung der eigenen Rolle bzw. der Erneuerung der Marketing Organisation innerhalb des Unternehmens. Doch gerade hier liegt in Transformationsprozessen die größte Dringlichkeit und das größte Potenzial für nachhaltige Veränderung: Was ist die Vision für die eigene Rolle in der Organisation? Welche Strukturen, Prozesse, Kompetenzen und Instrumente müssen verändert werden? Heute wichtiger als je zuvor ist für Marken- und Marketingmanager die Aussage “your brand can’t be something that your organization is not”. Eine neue Form des Marketings auf Basis von alteingesessenen Strukturen wird nicht erfolgreich sein. Denn die Rolle des CMO hat sich fundamental verändert; aber die Unternehmen haben ihre Organisationsstruktur (noch) nicht überdacht.

Im Kontext digitaler Transformation, neuer Geschäftsmodelle, neuer Kundengruppen und Partnerschaften liegt die Aufgabe des CMOs in Zukunft vor allen in der Zusammenführung von bestehenden Silos innerhalb der Organisation, der Identifikation neuer Kundengruppen und Partnerschaften außerhalb des Unternehmens. Der CMO ist zukünftig somit weniger als der Chief Marketing Officer (Brand Advocate) sondern viel mehr als der Chief Integration Officer (Leader of the Customer Engagement Machine) gefordert.

Die zukünftige Rolle fordert eine weitaus größere Verantwortung als die heutige Autorität im Unternehmen definiert ist. Im Tagesgeschäft bedeutet dies vielfach sehr viel mehr Aufwand für Alignment und Überzeugung anderer Stakeholdern mit deutlich mehr hierarchischer Entscheidungsgewalt. Die Weiterentwicklung der eigenen Rolle und der Marketing-Funktion entlang der Veränderung von Unternehmensstrategie und Marktrealitäten ist eine der zentralen Aufgaben für zukünftige Marketers.

Eine erfolgreiches Marketing Operating Model betrachtet daher drei Kernbereiche:

  1. Organisationsstruktur
    Eine klar definierte Rolle von Marke und Marketing innerhalb der Organisation und damit verbunden die Festlegung von individuellen Rollen und Verantwortungen.
  2. Kompetenzen und Fähigkeiten
    Eine maßgeschneiderte Methode, Marke und Kunden zu betrachten und diese bestmöglich zu verbinden.
  3. Tools und Prozesse
    Eine Definition von relevanten Frameworks und Instrumenten zur Steuerung von Marke und Business; eng verbunden mit einem gemeinsamen Verständnis für KPIs und Erfolgsmessung.

Abschließend sei gesagt, dass in Transformationsprozessen die Neu- und Weiterentwicklung der Marken- und Marketingstrategie wichtig ist; genauso wie auch das frühzeitige Engagement von Mitarbeitern im kulturellen Veränderungsprozess; die Identifikation der Mitarbeiter mit der Marke; die Inspiration der Mitarbeiter über die Marke und die Ermächtigung für die Umsetzung in neue Kundenerlebnisse. Alle diese Investitionen sind wichtig – aber sie werden keine Auswirkung auf das Geschäft haben, solange sie nicht in relevanten Prozessen und Strukturen der Organisation verankert sind.

7 Charakteristika eines effektiven Marketing Operating Models:

  1. Marke und Business sind untrennbar – sie sind ein und dieselbe Plattform
  2. Effektive Integration von Business, Brand, Marketing, Produkt- und Vertriebsstrategie
  3. Ein gemeinsames Verständnis von Erfolg auf Basis von abgestimmten KPIs und einer integrierten Datenplattform
  4. Allgemeine Marketing-Kompetenzen: Tools, Prozesse und Frameworks
  5. Transparenz und eine zentrale Koordination der Marketing- und Media Budgets
  6. Klarheit über Rollen und Verantwortlichkeiten
  7. Ein zentraler Pate im Vorstand

(*Studie “What Keeps Marketers’ Up At Night? / Digital Distress)

Dieser Artikel ist im kommunikationsmanager 2/2018 publiziert worden.

Autoren

Managing Director, Central and Eastern Europe (CEE) und Marketing Capabilities Practice Lead, EMEA