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Puntos de vista

Liderazgo de marca en un mundo convulso

Han pasado casi tres meses desde el inicio de la crisis del covid-19. El comienzo de 2020 queda ya demasiado lejos; sin embargo, no nos deberíamos olvidar de que, antes de la llegada de la pandemia, las marcas ya se enfrentaban a un mercado volátil y a un mundo cambiante en el que las expectativas de los consumidores surgían y crecían más rápido que la capacidad de las compañías para satisfacerlas.

La emergencia sanitaria y sus consecuencias no han hecho sino acelerar y confirmar el deber de las marcas de transformarse estructuralmente para adquirir la habilidad de afrontar escenarios totalmente líquidos, volátiles, con impactos múltiples y de todo tipo.

En consecuencia, nos podemos preguntar: ¿Es el covid-19 solo un episodio de un futuro dominado por la incertidumbre? ¿Cómo pueden prepararse las marcas para enfrentar con éxito un escenario de volatilidad continua? ¿Cómo pueden evolucionar para reforzar la resistencia del negocio y, a la vez, la confianza del consumidor?

Impacto y prioridad de marca

Para dar respuesta a todas estas preguntas, es preciso un análisis exhaustivo de los impactos que sufre el negocio para, posteriormente, priorizar el uso de la marca como generadora de valor, interés para el inversor y deseo para el consumidor:

Cuando el impacto golpea los ingresos, la prioridad de la marca debe centrarse en reconstruir la confianza del consumidor impulsando movimientos y acciones que ofrezcan seguridad, certeza y valor. Los consumidores prestan más atención que nunca a estos parámetros y, en consecuencia, solo aceptarán una exposición física y económica más alta si el producto o el servicio realmente vale la pena. Es imprescindible, por tanto, introducir variantes de flexibilidad y personalización en las ofertas de valor, como han hecho varias marcas ceverceras españolas, poniendo a disposición de sus clientes tiendas online en las que poder comprar sus productos y recibirlos directamente en casa de forma segura.

Por otro lado, si la liquidez se ve afectada, la marca puede funcionar como una palanca de atracción de capital. Una marca como Tesla no se ha enfrentado a ninguna emergencia de liquidez durante esta crisis gracias a la capacidad de su marca para atraer demanda y capital; su Model 3 fue el coche más vendido en el Reino Unido en abril, un mes fatídico para la industria.

Un camino para impulsar la confianza de los inversores y generar atención e interés en torno al potencial del negocio es establecer una ambición clara, inspiradora, creíble y medible; que funcione, en última instancia, como una brújula que guíe las acciones de la compañía. La ambición de Google de empoderar a los usuarios de internet, materializada en “Next Billion Users”, es, a su vez, un poderoso motor de crecimiento y captación de interés para los principales stakeholders.

Pero la incertidumbre puede impactar también en el control y gestión de las cadenas de suministro; en ese caso, la marca puede impulsar un incremento de las competencias, ampliando los territorios y categorías donde opera, adquiriendo talento transversal que permita ganar mayor control y gestión sobre toda la cadena. Así lo hizo Nike con la adquisición de Celect, una start-up especializada en IA y análisis predictivo, un movimiento que perseguía el objetivo de reducir plazos de entrega, aumentar la visibilidad y ayudar a los minoristas a anticipar el cambio en la demanda de los consumidores.

El aumento de las capacidades, ligado a un contexto donde categorías enteras dejan de ingresar y donde se dispara la demanda de experiencias fluidas y sin fricciones por parte de los consumidores, impulsará el desarrollo de contingencias a través de la creación de ecosistemas de productos, servicios y experiencias con factores de riesgo complementarios, es decir, la construcción de un segundo motor para los negocios. Uber Works es un ejemplo excepcional de la flexibilidad y fortaleza de la marca, las capacidades y los activos de la empresa para crear nuevas vías de crecimiento.

Asimismo, esta crisis puede golpear los recursos del negocio, en cuyo caso la respuesta estaría en la colaboración  bidireccional con los consumidores, en su papel de consejeros (no solo como meros objetivos), y a través de asociaciones con otros players. La marca ejerce entonces como un ingrediente valioso de un ecosistema mayor que permite aumentar el valor final, como vemos que ocurre en la industria automovilística, donde la colaboración será probablemente la única forma viable de rentabilizar la movilidad eléctrica a medio y largo plazo.

Por su parte, cuando el acceso al consumidor se resiente, es hora de poner a trabajar la marca en la conexión con el público, inspirando y liderando conversaciones que aumenten la relevancia, segmentando a las audiencias, buscando segmentos históricamente olvidados y/o reforzando la presencia en las comunidades locales. Fijémonos en Netflix Party y su capacidad de convertirse en una presencia imprescindible durante el confinamiento, o en la capacidad de adaptarse a lo local de las tiendas Nike US’s Live.

Por último, el impacto en la reputación ha de monitorearse con especial cuidado y, para ello, la responsabilidad, la honestidad y la transparencia ante la comunidad se vuelven imprescindibles. Los consumidores recordarán la respuesta de las marcas a la pandemia, pero sus expectativas sobre el rol de esas marcas en el futuro aumentarán y, en consecuencia, admirarán a aquellas que adopten una postura clara y honesta.

En definitiva, la situación en el que nos encontramos y la nueva era que comienza redefinirá estándares y comportamientos, y, en consecuencia, empujará a las marcas, sean de la industria que sean, a construir ambiciones, negocios y comunidades que puedan dar respuesta de manera rápida y relevante a las necesidades surgidas de este “cisne negro” que nadie esperaba.

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